Changeprozesse

Changeprozesse steuern

Es gibt unterschiedliche Philosophien Veränderungen zu erreichen. Mehr als 70% scheitern oder verlaufen sich im Sande. Meistens werden Abläufe neu organisiert, Organigramme geändert, Mitarbeiter informiert, es gibt einen Kickoff und eventuell ein paar Changeworkshops. In anderen Fällen will man besonders sorgfältig vorgehen und plant den gesamten Veränderungsprozess durch. Stellt man den Misserfolg fest, sind die Initiatoren oft schon weitergezogen oder treiben die nächste Veränderung durchs Unternehmen. Die Betroffenen haben sowieso nicht daran geglaubt und am Ende war es viel Aufregung um Nichts. Der Effekt ist, die Meisten glauben nicht mehr an Veränderungen und ihre Machbarkeit.

Wenn man grundsätzlich anders denkt und handelt, geht es sogar viel schneller und tiefgreifender.

Aus meiner Sicht sind derartige Prozesse nicht planbar wie ein Zugfahrplan. Das Prinzip des Planes kann nur scheitern. Organisatorische und oder kulturelle Veränderungen lassen sich nicht so einfach bei Menschen erzeugen. Eine kleine Veränderungen erzeugt unterschiedliche Reaktionen bei den Betroffenen und auch den Schnittstellen. Diese sind nicht vorhersehbar und die darauf ausgelösten Folgereaktionen erst recht nicht. Das System von Menschen, Abläufen und Organisationen ist zu komplex. Deshalb ist es angebracht nach dem Prinzip eines Kompasses in der Hand eines erfahrenen Scout zu denken. Die Richtung ist klar. Es wird immer auf Sichtweite die nächste Maßnahme geplant. Unterwegs tauchen jedoch unerwartete Hindernisse auf. Dann kann man verschiedene Alternativen überlegen. Experimente und Irrtümer sind dabei möglich.

Dieses Vorgehen ermöglicht mehr Flexibilität, ist effektiver und es finden vom ersten Tag an Veränderungen statt.

Vorgehen

Zu Beginn wird das Ziel definiert und als Kompass werden Zielkriterien generiert. Diese zeigen mit dem Start an, ob die Veränderung voranschreitet, dem Ziel näher kommt und es später auch erreicht. Anschließend definiert man die ersten, kleinen Schritte. Nach kurzer Zeit von 4 Wochen sollte der Fortschritt überprüft, eventuell nachgesteuert und die nächsten Schritte in Angriff genommen werden. Dieses Intervall wiederholt sich.

Inwiefern kann man den Prozess steuern? Von jeder Ebene sollten Personen einbezogen werden. Gemeinsam wird überlegt, welches Verhalten geeignet ist den Prozess in die gewünschte Richtung zu steuern. Wie kann man auf die Betroffenen eingehen, wie könnte sich beeinflussende Personen und Führungskräfte anders verhalten und wer könnte einbezogen werden? Das Grundprinzip ist Reflektion der Situation und Erweiterung der Möglichkeiten.